Il metodo dei "5 perchè?" e la Root Cause Analysis

Quando in azienda si presenta una criticità, sia qualunque natura essa sia (NC, problematiche di prodotto, guasti lungo le linee di produzione, infortuni,...), spesso la si bolla come incidente di percorso. Così facendo, non si dedica ne tempo ne risorse, ad analizzare nel dettaglio quali siano le reali cause dei problemi, permettendo che questi, prima o poi, si ripresentino.
In questo post, voglio introdurre un approccio molto semplice che può evitare che questo succeda, il metodo dei "5 perchè?" applicato alla Root Cause Analysis.

La Root Cause Analysis, o Analisi delle Cause alla Radice (a me piace di più la definizione in inglese), è un approccio pensato per indagare e categorizzare le cause di eventi che hanno un significativo impatto sulla sicurezza, salute, ambiente, qualità, affidabilità,...
In parole povere, la Root Cause Analysis è uno strumento progettato per aiutare a identificare non solo cosa e come si è verificato un evento, ma anche perché è successo. Solo quando si è in grado di determinare il motivo per cui un evento si è verificato essi saranno in grado di specificare le misure correttive attuabili che impediscono eventi futuri del tipo osservato.
Per un approfondimento, qui potete leggere un interessante articolo “Root Cause Analysis for Beginners” 
Lo strumento più semplice per andare a caccia della radice del problema è la tecnica dei “5 perché?”. Chiedere "Perché?" è la tecnica di apprendimento preferita da tutti i bambini di circa tre anni, che fanno impazzire i loro papà.
È però anche un semplice, ma allo stesso tempo, potente metodo per individuare e comprendere le aree di miglioramento.
La tecnica dei "5 Perché?" è utilizzata, nell’approccio Lean6Sigma” nella fase Analyze del circolo DMAIC (Definire, Misurare, Analizzare, Migliorare, Controllare). Questa tecnica  non richiede di conoscere e utilizzare complesse tecniche statistiche, ma solo voglia, e capacità, di approfondimento.

Con la Iso 9001:2015 non saranno più previste le azioni preventive, ma è veramente così?

Dalle Azioni Correttive al Risk Management, come cambierà la gestione della qualità
Con la pubblicazione del DIS (Draft International Standard) della norma En Iso 9001:2015, emerge che tra i requisiti previsti per la nuova relaese non è più presente l’obbligo di documentare le “Azioni Correttive” intraprese.
Di solito, sulle slide di sintesi ai vari corsi e/o convegni compare questa frase: “Eliminate le Azioni Preventive”.
Ma è proprio così?
Proviamo a fare qualche ragionamento.

75 KPI che ogni manager dovrebbe conoscere (e magari anche utilizzare)

I Key Performance Indicators (KPI) dovrebbero essere gli strumenti chei manager e dirigenti hanno per capire se stanno, o meno, raggiungendo i risultati desiderati. Il giusto set di KPI permetterà di fare luce sulle performance raggiunte e di evidenziare quelle che richiedono attenzione.
Il rischio che si corre è di raccogliere e una grande quantità di informazioni, e di distribuirla in modo sbagliato, facendo “annegare” i manager in un mare di dati.
Al fine di individuare il giusto KPI per qualsiasi attività, è importante essere chiari sugli obiettivi e gli indirizzi strategici. Ricordate, gli strumenti di navigazione sono utili solo se sappiamo dove vogliamo andare.
prima definire la strategia e poi collegare i KPI agli obiettivi.
I KPI devono essere sviluppati in modo univoco per soddisfare le esigenze di informazione di una società. Tuttavia ci sono alcuni KPI che ogni manager dovrebbe conoscere, e utilizzare.
Questo non significa non utilizzare anche misure specifiche per ogni situazione
Questo elenco include 75 KPI che sono un buon punto di partenza per lo sviluppo di un sistema di gestione delle performance.
Infine, i KPI devono essere usati da tutti per supportare al meglio il processo decisionale.
A questo link, potrete leggere l’articolo originale

4 categorie di KPI per le misurare le performance lean

L’approccio Lean focalizza le proprie priorità nella caccia agli sprechi; per sviluppare, o migliorare, i propri flussi operativi ogni azienda dovrebbe sviluppare un sistema di monitoraggio che si concentri proprio su questi elementi.
Sugli sprechi c’è una ampia letteratura, vorrei però solo ricordare alcuni punti chiave.

La quantità di risorse consumate in un processo, e il loro relativo costo, possono essere espressi dalla seguente relazione:

Il consumo ottimale è definito da uno standard di risorse consumate (materiali, tempo, attrezzature,…), tutto il resto lo possiamo definire spreco.
La riduzione degli sprechi consente di fare scorrere il flusso del valore in modo più agile, legando la realizzazione del prodotto e/o l’erogazione del servizio in modo diretto alla richiesta del cliente
Gli sprechi che vediamo sono solo la punta di un iceberg di solito, abbiamo una consapevolezza di meno del 5% degli sprechi effettivi.
La riduzione degli sprechi deve essere un’ossessione per ogni organizzazione.
La riduzione degli sprechi, deve essere una vera e propria ossessione, perché sono gli sprechi che riducono le nostre prestazioni e limitano i nostri risultati.

Essere un buon leader, le 10 capacità chiave

la creazione del valore è un'attività che dipende in larga parte dalle persone. Le persone devono essere guidate da buoni leader!
Senza avere la pretesa di essere originale ad ogni costo, elenco le dieci capacità chiave di un buon leader non può non avere.

DMAIC Case Study: Accuracy of System-generated Service Routes

Vi segnalo un articolo su come è stata utilizzato il DMAIC ( Define, Measure, Analyze, Improve, Controllo) per migliorare la fattibilità e la qualità delle linee di servizio, in una società americana di servizi ambientali.
Al di là delle specificità del caso, da sempre mi (s)batto per far comprendere al meglio il DMAIC (e per certi versi anche il PDCA), e per farlo diventare una delle colonne del pensiero di imprenditori e manager.

Sette KPI comuni per il monitoraggio dei processi produttivi

Filosofie o approcci di miglioramento quali la Lean Manufacturing, il Six Sigma, il Total Quality Management e e così via sono utilizzati da molte organizzazioni per migliorare i processi, incrementare la produttività e mantenere un vantaggio competitivo nel sempre crescente nell'economia globale di oggi.
Nonostante gli approcci si basano su idee utilizzati diverse, ognuno di loro pratica utilizza Key Performance Indicators (KPI) per valutare, analizzare e monitorare i risultati raggiunti. Anche se un'organizzazione non sta implementando iniziative di miglioramento formali, è possibile ottenere migliori margini di efficienza possono ancora essere realizzati prendendo spunto da queste esperienze attraverso le tecniche di Visual Management.
Questo post illustra come la Visual Management può guidare il miglioramento di produttività sfruttando sette indicatori comuni di prestazioni chiave (KPI) per il monitoraggio del processo produttivo.

10 Popular Lean Six Sigma Templates

Sul sito www.goleansixsigma.com è stato pubblicato questo interessante post da titolo 10 Popular Lean Six Sigma Templates.
Come si può intuire, sono descritti i 10 principali templates della metodologia Lean Six Sigma, per ogni templates è disponibile un link dove scaricare un modello “pronto all’uso”
Di seguito, una breve descrizione dei templates.

Cosa è veramente innovazione?

Nei giorni scorsi, mi trovavo presso l’Università della Svizzera Italiana di Lugano per un workshop, nell’attesa ho letto una copia de “L’universo” – giornale studentesco universitario indipendente, dove ho trovato un interessante articolo, a firma Lisa Parolini, dal titolo: “Innovare per il successo”.

nell'articolo, si sostiene la tesi  che (riporto per esteso il sottotitolo) “per le aziende non sempre un cambiamento è positivo, attenzione a valutare tutti gli aspetti necessari”.

Quindi, l’innovazione fa bene, sempre nell’articolo si cita il caso Apple, però non sempre innovare è utile (o quantomeno porta risultati positivi). La chiusura è:
“…Un tipico ristorante conosce la propria clientela affezionata, a cui propone sempre gli stessi piatti, pur sapendo sempre di soddisfare le esigenze dei più.
L’innovazione deve essere risultato di una ricerca di equilibrio: anche in ambito aziendale, insomma, in media stat virtus.” (cliccando qui potrete scaricare la rivista in formato pdf, l’articolo è a pag.5)

La lezione di management di Papa Francesco - da "Il Sole 24 Ore"

“LA CHIESA CATTOLICA È LA PIÙ ANTICA ORGANIZZAZIONE CHE IL MONDO ABBIA CONOSCIUTO. CON TUTTI I DIFETTI, SE È SOPRAVVISSUTA COSÌ A LUNGO DEVE AVERE QUALCHE COSA DA INSEGNARCI”

“Il Papa apprezza la differenza tra responsabilità penale e responsabilità manageriale - Se le leggi e le direttive vengono fatte rispettare, i primi a doverle rispettare sono i capi. Papa Francesco non ha nulla da temere: Egli stesso è un esempio. Ma vale altrettanto per i vertici delle nostre grandi imprese?”…

Questo è l’incipit del post sul sito di dagospia, dove si riporta un articolo di LuigiZingales apparso su “Il Sole 24 Ore”, che riporto per la sua perfetta sintesi.
Nell'articolo ci sono alcuni spunti sono molto interessanti per analizzare e comprendere la realtà manageriale italiane!
Di seguito, riporto l’articolo per intero, nel caso non abbaiate voglia di linkare il sito.

La qualità paga?

Qualche tempo fa, il fornitore di un mio cliente, nel farle notare la percentuale molto elevata (circa il 15%) di pezzi difettati consegnati, mi rispose: “…con quello che mi pagate, questo è il massimo che posso fare!

In prima battuta, l’equazione pago poco, devo pretendere poco sta in piedi, ma è veramente così?

Io credo di no! 

Lasciamo perdere tutte le considerazioni commerciali, il fornitore faceva oltre la metà del suo fatturato con l’azienda mia cliente, io credo che, ancor più quando i margini sono bassi, la qualità fornita debba essere alta

Perché raggiungere soddisfare il fabbisogno del cliente “primo colpo”, significa non dover riprendere in mano i pezzi difettati altre volte, gratis, mantenendo, ancorché basso, il margine.

Per ogni Non Conformità rilevata dal cliente, sono svolte attività non remunerate (telefonate e contatti con il cliente, controlli, ritiro dei particolari, rilavorazioni, sostituzioni, spedizioni,…) che vanno ad erodere, anche in modo sensibile il margine, che, essendo già è basso, non può che annullarsi, o peggio diventare negativo (pago per lavorare!)

Quindi, la qualità paga!

10 suggerimenti essenziali per una mappatura dei processi di successo

Prendo spunto dal post “10 Essential Tips for Successful Process Mapping, pubblicato nel blog www.goleansixsigma.com nel proporvi questo articolo.

Quando si avvia un intervento di miglioramento, avere la capacità di realizzare una accurata mappatura dei processi (Process Mapping) interessati è un, primo, passo essenziale.

La mappatura di processo, spesso, consente di trovare opportunità di miglioramento immediate (“Quick Wins”) oppure di analizzare in modo dettagliato , le attività per individuare come realmente oggi si fanno le cose e proporre miglioramenti strutturati.
applicando alcune semplici, ma potenti regole, si garantirà alla vostra attività di mappatura di raggiungere pienamente l’obiettivo.
Nel tempo, sono stati codificati diversi approcci di mappatura ognuno valido nel contesto per cui è stato pensato; questa semplice guida, vale per ogni metodo adottato.

Corso "Migliorare i risultati aziendali con la leva dei processi"

Vi segnalo il corso dal titolo "Migliorare i risultati aziendali con la leva dei processi" che si terrà a Milano il prossimo 17 ottobre, a cura di Arxo Consulenze

Ulteriori informazioni a questo link

Le 5S, mia nonna e il buon senso applicato - perché i programmi 5S faticano a sopravvivere!

Le 5S sono una metodologia che nasce con l’approccio Toyota Production System (TPS) più nota come Lean Production (o Lean Organization).
In molti testi, le 5S sono presentate come uno dei pilastri della Lean (vista nella logica “visual management”), uno degli strumenti operativi più importanti nell’eliminazione degli sprechi (Muda), obiettivo cardine della Lean, in quanto si introduce un approccio che aiuti a eliminare  tutto ciò che non è strettamente funzionale all'attività svolta, questo, indipendentemente dall'attività stessa.
Non voglio qui scrivere sul tema 5S, rimando al post "Come eliminare le attività che non aggiungono valore, un esempio", mi voglio però soffermare sul perché si fatica a vedere implementata tale metodologia in modo sistematico. un utile tabella riassuntiva è pubblicata nell'ultima pagina.
Perché, inoltre, troppo spesso una metodologia fondata sul puro buon senso, fatica a trovare piena applicazione nelle nostre imprese e, soprattutto,  perché i programmi di implementazione delle 5S faticano a trovare piena applicazione, e spesso sono destinati al fallimento.

Come creare con successo un programma FMEA

L'analisi e la gestione dei rischi, riveste un ruolo sempre più importante nella gestione di un'organizzazione.
Nel post "Quality and Risk Management: l'esperienza del settore aeronautico" abbiamo già affrontato questo tema.
Vi voglio oggi proporre un interessante articolo sul tema del FMEA, dal titolo: "How to Create a Successful FMEA Program".

Buona lettura

L’unica strada per competere

un interessante articolo, dal titolo “L’UNICA STRADA PER COMPETERE” è stato pubblicato venerdì 15 agosto 2014, su “La Repubblica”, a firma di Mariana Mazzucato,
L’articolo, scritto a commento della notizia sulla crescita zero dell’Europa, e in particolare del calo del 0,2% del PIL tedesco, analizza eventi e modalità che hanno portato a questa situazione.

Come Vendere la qualità ai Manager (e agli imprenditori)…ovvero come far digerire la qualità e le proposte di miglioramento a tutta l’organizzazione!


I professionisti della Qualità (manager, consulenti,...) sanno quanto sia difficile “far digerire” a Manager e Imprenditori la Qualità, sia essa intesa come gestione (è il caso dei Sistemi Qualità conformi alla ISO 9000) che quando parliamo di proposte ed idee per il miglioramento (elemento essenziale della qualità ). 
Questo fa sì che, troppo spesso idee e proposte che sarebbero molto utili non riescono ad essere implementate.
Questo atteggiamento nasce, spesso, in quanto la qualità è vissuta come una “tassa” da pagare al mercato e non come uno strumento vitale alla vita dell’impresa, così la si sopporta, si cerca di circoscriverla all’interno della sua area specifica.
Per contro, accade anche spesso che idee e proposte di miglioramento che provengono dalla qualità, non sono prese in considerazione per errori da parte del Quality Manager nel proporle alla Direzione ed agli altri manager.
A volte, i Quality Manager non riescono a comunicare efficacemente il valore di una proposta, non prestano attenzione ad esplicitarne i benefici economici, sottovalutano l’importanza di condividerla con ampie aree dell’organizzazione.
Non dobbiamo pensare i cambiare le persone, ma di cambiare il nostro approccio alla comunicazione delle nostre idee e proposte. Quindi, non si vuole qui a disquisire sul valore “strategico” della qualità o del vantaggio competitivo che porta alle aziende, ma di come “vendere” la qualità e come “spingere” le proposte di miglioramento perché queste abbiano successo.

Quality and Risk Management: l'esperienza del settore aeronautico

Il contesto in cui operano oggi le imprese, indipendentemente da dimensione e settore, non consente non perseguire un’adeguata gestione del rischio.
Tipicamente, le aziende che si sono preoccupate di affrontare i rischi connessi alla propria attività con un approccio frammentato, affrontando ogni rischio in modo indipendentemente l’uno dall’altro, senza nessun tipo di integrazione. Questo approccio, non è più pienamente sostenibile, se non in settori altamente specializzati.
Un approccio frammentato al Risk Management è a sua volta una fonte di rischio, perché non permette una visione globale dei rischi presenti in azienda.
È importante, ora più che mai, per le aziende sviluppare e mantenere un programma di gestione integrato del rischio per coordinare la gestione di tutti i possibili rischi. L’obiettivo di una gestione di rischio integrata è quello di salvaguardare e proteggere la società e garantirne la sua sopravvivenza a vantaggio della sua stakeholder.
Per certi versi, i Sistemi di Gestione della Qualità (SGQ) hanno gli stessi obiettivi; infatti, quale potrebbe essere l’aspettativa di sopravvivenza di un'organizzazione che non è in grado di soddisfare i propri clienti? La famiglia di norme Iso 9000, ed in particolare la Iso 9001 (in Italia Uni En Iso 9001), nasce con questo obiettivo.
Per questo il principio di integrare Sistema di Gestione Qualità e con la Gestione del Rischio, o almeno una parte di essa, ha iniziato a farsi strada da tempi.

Come ridurre i costi: 3 semplici (e logici) passi

Il tema della creazione di valore, è un tema molto sentito nelle aziende moderne. Si potrebbe disquisire ad oltranza su cosa sia valore, per oggi, ci fermiamo al principio di "valore per il cliente", cioè, cosa il cliente è disposto a pagare del prodotto/servizio che le viene offerto.

"A Comparison of Measurement System Analysis Metrics", un interessante articolo sul tema dei sistemi di misura

Il sistema di analisi delle misurazioni è un elemento molto importante del miglioramento dei processi produttivi. 
Dall'interpretazione corretta dei dati, scaturiscono decisioni di intervento e investimenti che possono essere anche molto impegnativi. per questo motivo è importante ridurre al minimo il margine di errore nell'interpretazione dei dati.
Un interessante articolo, diviso in due parti, descrive le metriche GR & R (Gage Repeatability and Reproducibility). Gli articoli trattano il tema della comparazione tra:
  • confronto tra le popolazioni
  • confronto tra i singoli valori
Da questo link è scaricabili la prima parte dell'articolo, mentre da questo link è scaricabili la seconda parte.
Buona lettura

Perché usare la Value Stream Map?

Spesso ci si chiede, perché usare la ValueStream Map? Non è sufficiente utilizzare la Process Map. La diferenza fondmentale tra i du modelli, è l’inserimento di dati a supporto della mappa.
Con la Value Stream Map è possibile riportare, condividere, analizzare in modo strutturato alcune informazioni chiave sul flusso del processo, quali: il ritardo in termini di tempo, il tasso di errore, il numero di persone coinvolte, e altro ancora. Per contro, una Process Map tradizionale, riporta queste informazioni.

Qualità, chimera del management

Sul numero de "L'impresa"di marzo 2014, è stato pubblicato questo interessante articolo dal titolo, "Qualità, la chimera del management", recensione del libro "Il Movimento della qualità in Italia".

Come eliminare le attività che non aggiungono valore, un esempio

Ci sono diversi modi per identificare ed eliminare le attività che non creano valore.
In questo post, presento un caso reale, realizzato in uno stabilimento produttivo, dove con semplici passaggi, si è ottenuto un sensibile miglioramento dell'efficienza, in pochi mesi.

Siccome è già tutto scritto in questo articolo, buona lettura!

Corriere Innovazione

Segnalo un'interessante iniziativa del "Corriere della Sera" sul tema dell'Innovazione. Il "CorriereInnovazione" è un sito che parla di innovazione a 360°.

"L'Innovazione è la dimensione applicativa di un'invenzione o di una scoperta. L'innovazione riguarda un processo o un prodotto che garantisce risultati o benefici maggiori apportando quindi un progresso..."

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