SI presenta, dal suo punto di osservazione, i principali vantaggi, le sfide, i fattori critici di successo e le tendenze relative alla Balanced Scorecard
BSC interview Yiannis Charalambous, ITMC S A
Dopo avervi proposto le videointervista a Mazen Daulleh Patrick Fuchaka, vi propongo oggi il punto di vista di Virpi Nieminen (QPR Software) a Yiannis Charalambous, Amministratore Delegato della società ateniese ITMC.
SI presenta, dal suo punto di osservazione, i principali vantaggi, le sfide, i fattori critici di successo e le tendenze relative alla Balanced Scorecard
SI presenta, dal suo punto di osservazione, i principali vantaggi, le sfide, i fattori critici di successo e le tendenze relative alla Balanced Scorecard
QPR Video Interview: Balanced scorecard insights from around the globe - Kenya
Dopo avervi proposto la videointervista a Mazen Daulleh, vi propongo un'altro punto di vista, quello di Patrick Fuchaka, Senior Consultant in Balanced Scorecard Eastern Africa.
Patrick ci parla dei principali vantaggi dell'utilizzo di un software specifico per la Balanced Scorecard e il Performance Management e le caratteristiche per valutare e il momento giusto per investire in tale software.
Patrick ci parla dei principali vantaggi dell'utilizzo di un software specifico per la Balanced Scorecard e il Performance Management e le caratteristiche per valutare e il momento giusto per investire in tale software.
SPECIALIZZARSI È MEGLIO - Le difficoltà di un momento non devono mai farci perdere la fiducia nelle nostre competenze..

Da sempre sono un sostenitore della filosofia Lean,
che, appunto, ritengo essere più una filosofia che un tool, ogni azienda ,
anche le più piccole, dovrebbero avere un MioNome Production System, non solo “scimmiottare”
il Toyota Production System, approcciando il miglioramento e il valore per il cliente
con sistema strutturato ed altamente specifico per la propria realtà.
Uno dei punti chiave della filosofia Lean è la caccia aglisprechi, ne sono identificati sette, otto in alcuni casi. Uno di questi sono i “Processi
inutilmente costosi” (o sovraprocesso), identificato come: “Usare più risorse
rispetto a quelle effettivamente necessarie per le attività produttive o
aggiungere funzioni in più, oltre a quelle che aveva originariamente richiesto
il cliente, produce solo sprechi. C'è un particolare problema in tal senso che
riguarda gli operatori. Gli operatori che possiedono una qualifica superiore a
quella necessaria per realizzare le attività richieste, generano dei costi per
mantenere le proprie competenze che vanno sprecati nella realizzazione di
attività meno qualificate.
Secondo il mio modesto parere, i contenuti di questo
articolo, vanno in questa direzione, per questo riporto di seguito l’articolo
in formato integrale.
Risk Management & Compliance: come trasformare una necessità in un vantaggio competitivo
Portare la Gestione dei Rischi e della Compliance a livello, dell’intera Organizzazione
Un buon livello reputazionale, la capacità di rispondere velocemente ed in modo incisivo alle minacce ed alle opportunità, un solido ed efficace track record delle attività dei sistema compliance e dei controlli interni sono elementi che integrano e rafforzano la capacità competitiva di un'organizzazione.
È necessario porre i processi dell’organizzazione al centro dei sistema di governo della Compliance, fornendo il necessario contesto per gestire in modo integrato ed omogeneo il completo panorama delle attività volte a garantire il rispetto e l'applicazione delle normative di riferimento (i processi impattati, o stato dei controlli e delle iniziative volte a mitigare i rischi identificati).
Gestire le categorie diverse di rischio e la conformità a specifiche normative, sono necessità comuni a tutte le organizzazioni e a tutte le unità funzionali. L’efficace risposta a questi requisiti richiede che si affronti la sfida in modo integrato, evitando attività solo formali o addirittura duplicazioni con approcci non sistematici, non interiorizzati ed inefficienti
Si devono fornire le basi per aumentare il livello di consapevolezza dell'intera organizzazione, per sensibilizzare e coinvolgere i personale nelle iniziative, ma anche per identificare e valutare le aree di rischio, per consolidarne le valutazioni, per implementare le attività del sistema e per garantire un continuo monitoraggio ed efficace reporting.
I rischi si trasformano in opportunità, quando l’organizzazione sviluppare una profonda consapevolezza delle situazioni di rischio oltre che delle normative a cui è necessario dare risposta.
Diffondere nell’organizzazione comprensione e consapevolezza di tali temi sono condizioni che stanno alla base di una loro efficace gestione oltre che delle iniziative volte a dimostrare, anche all’esterno, il grado di controllo e di presidio realizzato.
È così necessario supportare l'intero ciclo di gestione dei rischio e degli standard di compliance:
Un buon livello reputazionale, la capacità di rispondere velocemente ed in modo incisivo alle minacce ed alle opportunità, un solido ed efficace track record delle attività dei sistema compliance e dei controlli interni sono elementi che integrano e rafforzano la capacità competitiva di un'organizzazione.
È necessario porre i processi dell’organizzazione al centro dei sistema di governo della Compliance, fornendo il necessario contesto per gestire in modo integrato ed omogeneo il completo panorama delle attività volte a garantire il rispetto e l'applicazione delle normative di riferimento (i processi impattati, o stato dei controlli e delle iniziative volte a mitigare i rischi identificati).
Gestire le categorie diverse di rischio e la conformità a specifiche normative, sono necessità comuni a tutte le organizzazioni e a tutte le unità funzionali. L’efficace risposta a questi requisiti richiede che si affronti la sfida in modo integrato, evitando attività solo formali o addirittura duplicazioni con approcci non sistematici, non interiorizzati ed inefficienti
Si devono fornire le basi per aumentare il livello di consapevolezza dell'intera organizzazione, per sensibilizzare e coinvolgere i personale nelle iniziative, ma anche per identificare e valutare le aree di rischio, per consolidarne le valutazioni, per implementare le attività del sistema e per garantire un continuo monitoraggio ed efficace reporting.
I rischi si trasformano in opportunità, quando l’organizzazione sviluppare una profonda consapevolezza delle situazioni di rischio oltre che delle normative a cui è necessario dare risposta.
Diffondere nell’organizzazione comprensione e consapevolezza di tali temi sono condizioni che stanno alla base di una loro efficace gestione oltre che delle iniziative volte a dimostrare, anche all’esterno, il grado di controllo e di presidio realizzato.
È così necessario supportare l'intero ciclo di gestione dei rischio e degli standard di compliance:
- dall’identificazione dei rischi e sensibilizzazione del personale alle attività di valutazione degli impatti sull’organizzazione, alle attività di controllo sino alla definizione degli obiettivi ed al monitoraggio dei risultati delle unità organizzative ma anche dei singoli ruoli.
- passando dalla definizione di quali rischi accettare, trasferire o gestire e sostenere; dal processo di comunicazione e dallo sviluppo della necessaria consapevolezza circa le responsabilità di ogni ruolo.
- per finire con la definizione di cruscotti per un efficace e continuo monitoraggio, la definizione dei livelli di allarme e la strutturazione delle analisi per fornire al management e agli altri organi preposti la base informativa per azioni tempestive e coerenti al contesto ed alle non conformità rilevate.
QPR Video Interview: Balanced scorecard insights from around the globe - Qatar
Vi propongo una interessante video intervista a Mazen Dauleh, che ho avuto il piacere di conoscere personalmente durante il mio breve soggiorno a Helsinki, ospite di QPR.
Mazen ci introduce al tema della balanced scorecard, strumento molto poco utilizzato in Italia, al contrario di molti altri paesi, presentando vantaggi, sfide e tendenze nell'applicazione della BSC, nell'utilizzo di strumenti che permettono la misura delle performance strategiche, l'importanza della gestione del cambiamento e le opportunità offerte da un tool come QPR Metrics nella gestione di un piano strategico e della balanced scorecard aziendale e dipartimentale.
Mazen ci introduce al tema della balanced scorecard, strumento molto poco utilizzato in Italia, al contrario di molti altri paesi, presentando vantaggi, sfide e tendenze nell'applicazione della BSC, nell'utilizzo di strumenti che permettono la misura delle performance strategiche, l'importanza della gestione del cambiamento e le opportunità offerte da un tool come QPR Metrics nella gestione di un piano strategico e della balanced scorecard aziendale e dipartimentale.
E' arrivato Process-Mining.it
E' arrivato "Process BI", blog su Process Mining e Automated Business Process Discovery (ABPD), come dire la Business Intelligence del Process Management.
L'idea di base del Process Mining è dedurre, monitorare e migliorare i processi reali (cioè quello che realmente accade) estraendo conoscenza dai dati, ampiamente disponibili nei sistemi informativi.
Il Process Mining rende così possibile, da un lato, il miglioramento basato su dati certi e dall'altro di porre una maggiore attenzione alla conformità dei processi (sta accadendo veramente quello che avevo pensato e progettato?).
Potete visitare il nuovo blog all'indirizzo www.process-mining.it, buona navigazione
Maurilio
L'idea di base del Process Mining è dedurre, monitorare e migliorare i processi reali (cioè quello che realmente accade) estraendo conoscenza dai dati, ampiamente disponibili nei sistemi informativi.
Il Process Mining rende così possibile, da un lato, il miglioramento basato su dati certi e dall'altro di porre una maggiore attenzione alla conformità dei processi (sta accadendo veramente quello che avevo pensato e progettato?).
Potete visitare il nuovo blog all'indirizzo www.process-mining.it, buona navigazione
Maurilio
What is a Workflow?
Per workflow si intende un flusso di attività, suddivisi in steps successivi, che consentono di raggiungere un obiettivo. Questo video dimostra un flusso di lavoro, fornendo due esempi visivi
Credit PNMsoft
Credit PNMsoft
What is BPM?
Breve video tutorial che spiega il concetto di BPM (Business Process Management), con un esempio di una soluzione software di intelligent BPM (Customer Service).
Credit PNMsoft
Sistemi di misura delle performance, costo o investimento?
La maggior parte delle aziende misurano le proprie prestazioni, anche se, spesso, solo i risultati finanziari. Sta crescendo, sempre più l’interesse per le misure di performance non finanziari, in modo da avere una migliore visione sui risultati raggiunti. Ma, nonostante ciò, poche organizzazioni stanno implementando sistemi di misurazione delle performance a 360°. La ragione principale è la loro incapacità di investire adeguatamente, in tempo e risorse, per individuare un corretto approccio nella misurazione delle performance. Gli approcci generalmente utilizzati, non riescono soddisfare pienamente, in quanto:
gli obiettivi che sono troppo intangibili da misurare
le misure che sono banali o non in linea con la strategia e i veri obiettivi aziendali
le persone non riescono ad utilizzare al meglio le misure di performance ottenute.
gli obiettivi che sono troppo intangibili da misurare
le misure che sono banali o non in linea con la strategia e i veri obiettivi aziendali
le persone non riescono ad utilizzare al meglio le misure di performance ottenute.
Quality Blitz Road Map
Dal sito dell’AmericanSociety for Quality, è
possibile, previa registrazione, scaricare un interessante caso sull’applicazione
del Kaizen Blitz in Genesis Health System (GHS), da titolo "Taking Process ImprovementvBeyond the Quality Department" scritto da Janet Jacobsen.
Nel caso si descrive come l'approccio Blitz Kaizen,
o settimana Kaizen, sia stato implementato. Questo non è una novità assoluta, ma è sicuramente interessante
è l’approccio, tipico del settore, orientato al miglioramento della qualità.
Anche questo non
è una novità assoluta, ma è un modo di procedere un po’ trascurato, che
sicuramente offre degli indubbi vantaggi, tra tutti la velocità di implementazione (i primi risultati si vedono subito) e il, relativo, basso consumo di tempo.
Di seguito, tratto dal documento stesso, riporto lo schema di lavoro utilizzato, schema facilmente replicabile in molti contesti.
Buona lettura.
I 5 fattori chiave per l’eccellenza operativa
La chiave per
implementare con successo l'eccellenza operativa in un’azienda non è solo una
questione di metodo, ma anche, e soprattutto, una questione di cultura e di
“approccio mentale”
I temi legati
all’Operational Excellence (OpEX) mi hanno sempre affascinato proprio per
questo. Poter applicare metodi diversi in contesti diversi, impostando una
focalizzazione multidimensionale (Qualità, Costi, Compliance) per raggiungere i
risultati fissati.
Non si deve pensare
all’OpEx solo come un processo snello utilizzando pratiche sei sigma per
tagliare le inefficienze e standardizzare il loro modo di operare. Prendo
spunto dall’articolo “5 Key Features to Redefine your OpEx Strategy”, di Jason
McGee-Abe, apparso su www.pex.com qualche mese
fa, dove si evidenziano cinque componenti strategiche ritenute chiave
dall’autore necessarie per implementare con successo l'eccellenza operativa in
azienda.
OEE: dove la Qualità incontra le Performance degli Asset & di Processo
Del “Overall Equipment Effectiveness” (OEE) ho già parlato in diverse
occasioni. Prendendo spunto da un post dal titolo: “OEE: Where Quality Meets Asset
Performance & Operations”, di Dan Miklovic, pubblicato sul blog della LNS Research, proverò a dare un quadro di come l'OEE possa essere usato come pura metrica di Qualità.
Non credo che tratterò un tema di assoluta novità, ritengo utile riprendere il tema di quanto la qualità dei prodotti, ma anche dei servizi, sia legata alle performance degli assets aziendali (strutture impianti,...) e capacità operativa.
Non credo che tratterò un tema di assoluta novità, ritengo utile riprendere il tema di quanto la qualità dei prodotti, ma anche dei servizi, sia legata alle performance degli assets aziendali (strutture impianti,...) e capacità operativa.
LA REGOLA DEL 20/80
Vi propongo integralmente l’editoriale
apparso sul numero di giugno della rivista wired, con interessanti spunti sul tema dell'innovazione.
Non vi nego, che mi ha colpito proprio lo spunto di partenza, cioè la regola del 20/80, che spesso ho usato, e uso tutt'ora, nella mia attività.
Buona lettura.
Non vi nego, che mi ha colpito proprio lo spunto di partenza, cioè la regola del 20/80, che spesso ho usato, e uso tutt'ora, nella mia attività.
Buona lettura.
La regola del 20/80 Viene insegnata
in tutti i corsi di management, è applicata in mille cose, dalla gestione del
tempo a quella del fatturato. Ma la regola del 20/80 – se utilizzata in modo
ottuso – è il miglior modo per affondare l’innovazione.
Il cambiamento è positivo, ma che fatica a convincere le persone a cambiare
Sono tra i responsabili di una piccola squadra di calcio
giovanile; nei giorni scorsi ho partecipato a una riunione organizzata dalla
locale sezione della Federazione avente per oggetto la “dematerializzazione
delle iscrizioni e dei tesseramenti”.
Nulla di particolare, semplicemente sarà introdotta una
nuova procedura che non prevede più l’invio di tutta la documentazione, ma la
loro scansione, accompagnata da un semplice sistema di “firma digitale” per
autenticare la procedura di invio.
Apriti cielo, mai fu più vera la frase, attribuita al
Presidente degli Stati Uniti Woodrow Wilson (1913-1921): “Se si vuole fare i
nemici, prova a cambiare qualcosa", tutti a chiedere ma soprattutto a
preoccuparsi, senza vedere quelli che, superata una fase di rodaggio, saranno i
vantaggi del sistema.
L’ennesima dimostrazione di quanto sia vera l'affermazione
di Wilson. Il cambiamento di un organizzazione non avviene facilmente, ci si
deve lavorare, andando, spesso, contro ad abitudini e comportamenti consolidati
formatesi nel tempo.
Mi sono così ricordato di un post letto qualche tempo fa,
dal titolo “5 Ways to Convince People Change is Good (or at Least Not too
Bad)”, scritto da Diana Davis e pubblicato sul sito PEX - Processes Excellence Network.
Così, ritorno a scrivere qualche pensiero sul tema del
cambiamento, tema che, volenti o nolenti, coinvolge tutti noi, e non solo sul
lavoro!!
Le cinque idee elencate da Diana Davis per supportare il
cambiamento, e convincere le persone che il cambiamento è positivo, sono:
- Comunicare il bisogno impellente di cambiamento
- Coinvolgere le persone nel processo di cambiamento
- Essere pronti ad adattare i propri piani in base al feedback
- Impegnarsi in prima persona nell'implementare il cambiamento, non solo a parole
- Non tutto e subito, ma attenzione a non perdere troppo tempo
Le caratteristiche di un sistema di Enhanced Risk Management
Un interessante post firmato da Greg Hutchins, sul blog del sito www.insights.cermacademy.com/ pone in evidenza le caratteristiche, o
meglio gli attributi, che deve avere un sistema di Risk Management Potenziato
(Enhanced Risk Management – ERM), così come definito dall’allegato A della ISO 31000 .
Greg Hutchins elenca gli attributi attraverso i quali
un’organizzazione essere in grado di progettare e implementare un sistema
di gestione del rischio appropriato per l'organizzazione stessa.
CX: do the Japanese do it better?
Segnalo questo interessante convegno:
CX: do the Japanese do it better?
per maggiori informazioni, potete collegarvi a questo link
Boeing sceglie i “giapponesi” di Varese
Nella sezione video del sito de "Il Sole 24 Ore" è presente una interessante rassegna dal titolo "In Fabbrica - Viaggio nei distretti del Made in Italy Manifatturiero".
Il 6 marzo scorso, a cura del giornalista Luca Orlando, ha pubblicato un interessante video dal titolo "Boeing sceglie i “giapponesi” di Varese" sull'applicazione della "Lean Manufacturing" in "Secondo Mona" importante azienda del distretto varesino dell'aerospazio.
Per chi conosce bene i temi della "Lean Manufacturing", il video apparirà un po' banale, ritengo che sia molto interessante l'idea di miglioramento continuo presente costantemente nel video.
Credo che un dato basti per accendere l'interesse di manager e imprenditori, l'azienda ha triplicato la produzione con un aumento del personale del 50%, tenuto conto dell'incidenza di attività "manuali" (assemblaggio, controlli,...) in questo tipo di produzioni, ricordiamo che stiamo parlando di un'azienda del settore aerospaziale, il dato è quasi impressionante.
Cliccando qui potrete accedere al video
Il 6 marzo scorso, a cura del giornalista Luca Orlando, ha pubblicato un interessante video dal titolo "Boeing sceglie i “giapponesi” di Varese" sull'applicazione della "Lean Manufacturing" in "Secondo Mona" importante azienda del distretto varesino dell'aerospazio.
Per chi conosce bene i temi della "Lean Manufacturing", il video apparirà un po' banale, ritengo che sia molto interessante l'idea di miglioramento continuo presente costantemente nel video.
Credo che un dato basti per accendere l'interesse di manager e imprenditori, l'azienda ha triplicato la produzione con un aumento del personale del 50%, tenuto conto dell'incidenza di attività "manuali" (assemblaggio, controlli,...) in questo tipo di produzioni, ricordiamo che stiamo parlando di un'azienda del settore aerospaziale, il dato è quasi impressionante.
Cliccando qui potrete accedere al video
Il paradigma del rischio nei sistemi di gestione
Negli ultimi tempi, si
parla, e si scrive, sempre più spesso dei temi del Risk Management (RM).
L’inserimento di logiche
del Risk Management nella norma (per ora nel DIS Draft International Standard)
ha, probabilmente, contribuito ad aumentare l’attenzione su questi temi.
Sicuramente, introdurre
logiche di Risk Management nei Sistemi di Gestione Qualità (SGQ) rappresenta
una importante evoluzione del concetto di qualità. Inoltre per quelle aziende
che avranno la voglia e l’oculatezza di integrare nel proprio SGQ le logiche di
Risk Management produrrà notevoli benefici. Di integrazione tra SGQ e RM ne ho
già parlato in questi post “Con la Iso 9001:2015 non saranno più previste leazioni preventive, ma è veramente così?” e "Quality and RiskManagement: l'esperienza del settore aeronautico".
Ma quale strada
intraprendere per integrare questi due elementi in modo efficace? Le montagne
di scritti su questi temi, non sempre hanno aiutato a fare chiarezza, lasciando
spesso la sensazione di avere a che fare con concetti enigmatici e sfuggenti
(la mia personale esperienza, almeno, è stata questa).
L’economia di un paese forte non può fare a meno dell’industria
Si tratta di un intervista a Claudio Boër,
in passato da manager, oggi professore universitario in Cina, dove, la tesi sostenuta.
Pur destinato ad un pubblico di Manager e Imprenditori ticinesi, la tesi, già
chiara dal titolo, è può essere senza problemi applicata a qualsiasi economia
nazionale.
Alcuni punti chiave che dell’articolo sono:
“La manifattura non solo non può essere
sacrificata, a favore, ad esempio, del terziario avanzato, ma deve anche essere
messa nelle condizioni di “decidere come e dove spostarsi, come e dove creare
nuovi settori o come e dove mettersi insieme per rinforzarsi.”
“Le industrie devono innovarsi
continuamente, è l’unico modo per essere competitivi.”
“L’innovazione è un processo continuo che
deve essere alla base di qualsiasi industria.”
“Per me un cluster, non è solo un cluster
industriale, ma un cluster di know-how, di aumento di conoscenza, di facilità
di produrre innovazione. Sembrano parole, ma sono concetti estremamente
importanti, se si vuole competere con Paesi come la Cina.”

“I Paesi che hanno disinvestito nella
manifattura per puntare sul settore dei Servizi si sono accorti che il settore
dei Servizi non vive se dietro non c’è un’industria forte.”
“Per qualsiasi industria la
chiave per poter riuscire sul mercato globale è l’innovazione.
Innovare i servizi, il modo
con cui si fa marketing, innovare nelle risorse umane che ci fanno competere.
Non importa dove e come.
L’importante è innovare. Ecco perché,
ripeto, l’innovazione dovrebbe essere un processo alla base di una qualsiasi
industria.”

I temi esposto
nell’articolo sono di vitale importanza sia per la sopravvivenza di sistemi
economici sani che per la sopravvivenza delle singole imprese, per questo
dovrebbero essere nell’agenda di ogni politico, manager, imprenditore e
sindacalista che rispetti.
Grazie prof. Boër
per gli ottimo spunti.
L’articolo è
scaricabile a questo link ,
oppure dal sito www.aiti.ch
Le prime due immagini sono tratte dall'articolo in cui si parla in queso post
Un caso di "Performance Management" nell'industria aerospaziale
Vi propongo un breve filmato sul Performance Management in DIEHL Aerospace.
Anche se il filmato ha una natura commerciale, ritengo utile condividerlo per avere una panoramica sulle esigenze tipiche dell'industria aerospaziale, simili a quelle che si dovranno affrontare con l'emissione della norma Iso 9001:2015
Buona visione
Il video è visibile anche a questo link
Anche se il filmato ha una natura commerciale, ritengo utile condividerlo per avere una panoramica sulle esigenze tipiche dell'industria aerospaziale, simili a quelle che si dovranno affrontare con l'emissione della norma Iso 9001:2015
Buona visione
Il video è visibile anche a questo link
cinque caratteristiche essenziali di un sistema di gestione dei rischi
Ogni
attività imprenditoriale porta con se una certa dose di rischio, per questo motivo,
sta diventando sempre più importanti dotarsi di un Sistema di Gestione del
Rischio (Risk Management). Lo dimostrano gli ultimi eventi dovuti alla volatilità
di valuta e crollo dei prezzi del petrolio.
Inoltre,
da un lato obblighi di legge (D.Lgs 231/01, D.Lgs 81/08,…) da un altro il
recepimento volontario di sistemi gestionali come la Iso 9001 (che con la
prossima revisione uscita a settembre 2015, introduce e integra logiche di Risk
Management), ci portano a introdurre il tema della Gestione di Rischio in
azienda.
L’Iso
ha emesso una norma specifica, l’Iso 31000, che ci può supportare nello
strutturare sistemi di Risk Management.
Con
questo paper, mi piacerebbe dare una semplice guida a quelle che dovrebbero
essere le caratteristiche di un Sistema di Gestione del Rischio.
Per mettere a punto un adeguato sistema di risk
management, è necessario non trascurare nessuna di queste caratteristiche chiavi:
- Personalizzazione
- Misurazione
- Identificare in profondità le cause che portano a eventi di rischio
- Velocità di notifica dei fattori di rischio
- Gestione dei piani d’azione
Training World Class Manufactuiring
Dalle pagine del blog consulentewcm.com è possibili scaricare (clicca qui) una guida al miglioramento secondo l'approccio World Class Manufactuiring
Alcuni spunti sullo standard Kaizen nel WCM

Buona lettura
L'approccio SMART per fissare obiettivi di miglioramento
L’utilizzo
di indicatori per il monitoraggio e il governo dei processi sia una pratica utile
è, ormai, un dato certo; poi, che tutte le organizzazioni utilizzino al meglio
questi strumenti, è un altro discorso!
Le
aziende che hanno fissato obiettivi specifici, di solito, hanno più successo di
quelle che non lo fanno, per un semplice perché: misurando e verificando il raggiungimento
degli obiettivi fissati, permette di governare al meglio il proprio business.
Quando
si imposta un sistema di monitoraggio e controllo, ci si pone sempre il
problema di fissare in modo corretto gli obiettivi.
Personalmente,
nella mia esperienza professionale, ho sempre usato uno di questi due approcci:
- Fissare ed utilizzare un benchmarking
- Utilizzare al meglio il buonsenso
Il primo
caso, come si può intuire, si fissa un obiettivo in funzione di un riferimento (benchmarking)
ben preciso e condiviso, potrebbe essere un riferimento del specifico di settore,
un riferimento rispetto il/i nostro/i concorrenti diretti, e così via. Come esempio
porto il caso dell’OEE; nell’ambito della World Class Manufacturing (WCM), si ritiene
che un’azienda possa essere eccellente, se ha un OEE (OEE=DxExQ) del 85%, così
suddiviso: Disponibilità 90,0%, Efficienza 95,0% e Qualità 99,9%.
Il secondo
caso, è un po’ più complesso, non fosse altro perché il buonsenso di ognuno di
noi è profondamente diverso. Un modo efficace per impostare degli obiettivi di “buon
senso” è quello di usare l’approccio SMART.
Un
obiettivo è SMART, quando è Specifico (S), Misurabile (M), Attuabile (A), Realistico
(R) e Temporalmente definito (T).
Utilizzare
questo approccio è molto utile, perché un obiettivo “SMART” ha più probabilità
di successo in quanto:
2. si può dire quando è stato raggiunto (Misurabile) perché si è identificato un’unità
di misura specifica ed adeguata per per misurare il suo raggiungimento.
3. è possibile che accada (Attuabile), perché si tratta di un obiettivo
concreto. Da notare, che in alcuni ambienti la lettera A è anche usata per
indicare l’ambizione di raggiungere un determinato obiettivo.
4. sono stati valutati tutti i t
fattori pertinenti oggettivi, come risorse e tempo, per assicurare che l’obiettivo
fisato sia realistico .
5. Infine l'elemento di tempo fornisce un termine che aiuta a concentrarsi
sulle attività necessarie per raggiungere l'obiettivo. Questo evita di posporre
il completamento delle attività .
Organizzazioni,
imprese e singole persone impostano obiettivi tutti i giorni, spesso senza
rendersene conto. Utilizzare il principio SMART, seguendo questa semplice
guida, può essere un aiuto ad aumentare le loro possibilità di successo.
Per
un approfondimento:
https://www.youtube.com/watch?v=0Mi9_XEXQqcA questo link è possibile scaricare la versione PDF di questo post
Comprendere l'OEE (Overall Equipment Effectiveness)
Introduzione
L'utilizzo di KPI per monitorare l'andamento delle nostre attività è una pratica condivisa, anche se ancora non così diffusa a tutti i livelli.
Quando si affronta il problema di individuare gli indicatori più utili, sorgono sempre dubbi. Per le aziende manifatturiere, o assimilabili, ci sono tre parametri che non possono non essere monitorati: un indicatore della disponibilità del/degli impianti (o macchinari, attrezzature e altro ancora) utilizzati: un indicatore dell'efficienza degli stessi e un un indicatore della qualità che ottenuta.
Questi tre indicatori, confluiscono nell’OEE (Overall
Equipment Efficiency - EefficaciaComplessiva Impianto), un indicatore composto di primaria importanza, in quanto fornisce una valutazione complessiva
delle prestazioni di un impianto produttivo, facendone emergere le reali prestazioni. Può essere calcolato sia per l’impianto
produttivo nella sua globalità che per monitorare singole zone di attività (cella,
linea, area o impianto), creando un metodo semplice e veloce per valutare se le
prestazioni di una determinata area sono in linea con gli obiettivi.
Quando si affronta il problema di individuare gli indicatori più utili, sorgono sempre dubbi. Per le aziende manifatturiere, o assimilabili, ci sono tre parametri che non possono non essere monitorati: un indicatore della disponibilità del/degli impianti (o macchinari, attrezzature e altro ancora) utilizzati: un indicatore dell'efficienza degli stessi e un un indicatore della qualità che ottenuta.

La formula
OEE è l’acronimo
di Overall Equipment Effectiveness ed è un importante indicatore per misurare l,eccellenza operativa. Ci sono diverse definizioni di OEE ma è
ormai universalmente riconosciuta la metrica composita a base delle tre aree di prestazioni:
- disponibilità,
- efficienza
- qualità.
Questo ci dà la
seguente Formula per il calcolo dell'OEE:
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