BSC interview Yiannis Charalambous, ITMC S A

Dopo avervi proposto le videointervista a Mazen Daulleh Patrick Fuchaka, vi propongo oggi il punto di vista di Virpi Nieminen (QPR Software) a Yiannis Charalambous, Amministratore Delegato della società ateniese ITMC.
SI presenta, dal suo punto di osservazione, i principali vantaggi, le sfide, i fattori critici di successo e le tendenze relative alla Balanced Scorecard

QPR Video Interview: Balanced scorecard insights from around the globe - Kenya

Dopo avervi proposto la videointervista a Mazen Daulleh, vi propongo un'altro punto di vista, quello di Patrick Fuchaka, Senior Consultant in Balanced Scorecard Eastern Africa.
Patrick ci parla dei principali vantaggi dell'utilizzo di un software specifico per la Balanced Scorecard e il Performance Management e le caratteristiche per valutare e il momento giusto per investire in tale software.

SPECIALIZZARSI È MEGLIO - Le difficoltà di un momento non devono mai farci perdere la fiducia nelle nostre competenze..

Nel numero di novembre della rivista “Uomo & Manager” è stato pubblicato, a firma del direttore David di Castro, un interessante articolo dal titolo: “I tutto fare? Meglio professionisti specializzati”.

Da sempre sono un sostenitore della filosofia Lean, che, appunto, ritengo essere più una filosofia che un tool, ogni azienda , anche le più piccole, dovrebbero avere un MioNome Production System, non solo “scimmiottare” il Toyota Production System, approcciando il miglioramento e il valore per il cliente con sistema strutturato ed altamente specifico per la propria realtà.

Uno dei punti chiave della filosofia Lean è la caccia aglisprechi, ne sono identificati sette, otto in alcuni casi. Uno di questi sono i “Processi inutilmente costosi” (o sovraprocesso), identificato come: “Usare più risorse rispetto a quelle effettivamente necessarie per le attività produttive o aggiungere funzioni in più, oltre a quelle che aveva originariamente richiesto il cliente, produce solo sprechi. C'è un particolare problema in tal senso che riguarda gli operatori. Gli operatori che possiedono una qualifica superiore a quella necessaria per realizzare le attività richieste, generano dei costi per mantenere le proprie competenze che vanno sprecati nella realizzazione di attività meno qualificate.

Secondo il mio modesto parere, i contenuti di questo articolo, vanno in questa direzione, per questo riporto di seguito l’articolo in formato integrale.

Risk Management & Compliance: come trasformare una necessità in un vantaggio competitivo

Portare la Gestione dei Rischi e della Compliance a livello, dell’intera Organizzazione
Un buon livello reputazionale, la capacità di rispondere velocemente ed in modo incisivo alle minacce ed alle opportunità, un solido ed efficace track record delle attività dei sistema compliance e dei controlli interni sono elementi che integrano e rafforzano la capacità competitiva di un'organizzazione.
È necessario porre i processi dell’organizzazione al centro dei sistema di governo della Compliance, fornendo il necessario contesto per gestire in modo integrato ed omogeneo il completo panorama delle attività volte a garantire il rispetto e l'applicazione delle normative di riferimento (i processi impattati, o stato dei controlli e delle iniziative volte a mitigare i rischi identificati).
Gestire le categorie diverse di rischio e la conformità a specifiche normative, sono necessità comuni a tutte le organizzazioni e a tutte le unità funzionali. L’efficace risposta a questi requisiti richiede che si affronti la sfida in modo integrato, evitando attività solo formali o addirittura duplicazioni con approcci non sistematici, non interiorizzati ed inefficienti
Si devono fornire le basi per aumentare il livello di consapevolezza dell'intera organizzazione, per sensibilizzare e coinvolgere i personale nelle iniziative, ma anche per identificare e valutare le aree di rischio, per consolidarne le valutazioni, per implementare le attività del sistema e per garantire un continuo monitoraggio ed efficace reporting.
I rischi si trasformano in opportunità, quando l’organizzazione sviluppare una profonda consapevolezza delle situazioni di rischio oltre che delle normative a cui è necessario dare risposta.
Diffondere nell’organizzazione comprensione e consapevolezza di tali temi sono condizioni che stanno alla base di una loro efficace gestione oltre che delle iniziative volte a dimostrare, anche all’esterno, il grado di controllo e di presidio realizzato.
È così necessario supportare l'intero ciclo di gestione dei rischio e degli standard di compliance:

• dall’identificazione dei rischi e sensibilizzazione del personale alle attività di valutazione degli impatti sull’organizzazione, alle attività di controllo sino alla definizione degli obiettivi ed al monitoraggio dei risultati delle unità organizzative ma anche dei singoli ruoli.
• passando dalla definizione di quali rischi accettare, trasferire o gestire e sostenere; dal processo di comunicazione e dallo sviluppo della necessaria consapevolezza circa le responsabilità di ogni ruolo.
• per finire con la definizione di cruscotti per un efficace e continuo monitoraggio, la definizione dei livelli di allarme e la strutturazione delle analisi per fornire al management e agli altri organi preposti la base informativa per azioni tempestive e coerenti al contesto ed alle non conformità rilevate.

QPR Video Interview: Balanced scorecard insights from around the globe - Qatar

Vi propongo una interessante video intervista a Mazen Dauleh, che ho avuto il piacere di conoscere personalmente durante il mio breve soggiorno a Helsinki, ospite di QPR.
Mazen ci introduce al tema della balanced scorecard, strumento molto poco utilizzato in Italia, al contrario di molti altri paesi, presentando vantaggi, sfide e tendenze nell'applicazione della BSC, nell'utilizzo di strumenti che permettono la misura delle performance strategiche, l'importanza della gestione del cambiamento e le opportunità offerte da un tool come QPR Metrics nella gestione di un piano strategico e della balanced scorecard aziendale e dipartimentale.

E' arrivato Process-Mining.it

E' arrivato "Process BI", blog su Process Mining e Automated Business Process Discovery (ABPD), come dire la Business Intelligence del Process Management.

L'idea di base del Process Mining è dedurre, monitorare e migliorare i processi reali (cioè quello che realmente accade) estraendo conoscenza dai dati, ampiamente disponibili nei sistemi informativi.
Il Process Mining rende così possibile, da un lato, il miglioramento basato su dati certi e dall'altro di porre una maggiore attenzione alla conformità dei processi (sta accadendo veramente quello che avevo pensato e progettato?).

Potete visitare il nuovo blog all'indirizzo www.process-mining.it, buona navigazione



Maurilio

                               

What is a Workflow?

Per workflow si intende un flusso di attività, suddivisi in steps successivi, che consentono di raggiungere un obiettivo. Questo video dimostra un flusso di lavoro, fornendo due esempi visivi

Credit PNMsoft

What is BPM?

Breve video tutorial che spiega il concetto di BPM (Business Process Management), con un esempio di una soluzione software di intelligent BPM (Customer Service).

Credit PNMsoft

Sistemi di misura delle performance, costo o investimento?

La maggior parte delle aziende misurano le proprie prestazioni, anche se, spesso, solo i risultati finanziari. Sta crescendo, sempre più l’interesse per le misure di performance non finanziari, in modo da avere una migliore visione sui risultati raggiunti. Ma, nonostante ciò, poche organizzazioni stanno implementando sistemi di misurazione delle performance a 360°. La ragione principale è la loro incapacità di investire adeguatamente, in tempo e risorse, per individuare un corretto approccio nella misurazione delle performance. Gli approcci generalmente utilizzati, non riescono soddisfare pienamente, in quanto:
gli obiettivi che sono troppo intangibili da misurare
le misure che sono banali o non in linea con la strategia e i veri obiettivi aziendali
le persone non riescono ad utilizzare al meglio le misure di performance ottenute.

Greetings from QPR building - Helsinki

TANTE NUOVE IDEE....

Visit www.qpr.com

Quality Blitz Road Map

Dal sito dell’AmericanSociety for Quality, è possibile, previa registrazione, scaricare un interessante caso sull’applicazione del Kaizen Blitz in Genesis Health System (GHS), da titolo "Taking Process ImprovementvBeyond the Quality Department" scritto da Janet Jacobsen.

Nel caso si descrive come l'approccio Blitz Kaizen, o settimana Kaizen, sia stato implementato. Questo non è una novità assoluta, ma è sicuramente interessante è l’approccio, tipico del settore, orientato al miglioramento della qualità.

Anche questo non è una novità assoluta, ma è un modo di procedere un po’ trascurato, che sicuramente offre degli indubbi vantaggi, tra tutti la velocità di implementazione (i primi risultati si vedono subito) e il, relativo, basso consumo di tempo.

Di seguito, tratto dal documento stesso, riporto lo schema di lavoro utilizzato, schema facilmente replicabile in molti contesti.

Buona lettura.

I 5 fattori chiave per l’eccellenza operativa

La chiave per implementare con successo l'eccellenza operativa in un’azienda non è solo una questione di metodo, ma anche, e soprattutto, una questione di cultura e di “approccio mentale”

I temi legati all’Operational Excellence (OpEX) mi hanno sempre affascinato proprio per questo. Poter applicare metodi diversi in contesti diversi, impostando una focalizzazione multidimensionale (Qualità, Costi, Compliance) per raggiungere i risultati fissati.

Non si deve pensare all’OpEx solo come un processo snello utilizzando pratiche sei sigma per tagliare le inefficienze e standardizzare il loro modo di operare. Prendo spunto dall’articolo “5 Key Features to Redefine your OpEx Strategy”, di Jason McGee-Abe, apparso su www.pex.com qualche mese fa, dove si evidenziano cinque componenti strategiche ritenute chiave dall’autore necessarie per implementare con successo l'eccellenza operativa in azienda.

OEE: dove la Qualità incontra le Performance degli Asset & di Processo

Del “Overall Equipment Effectiveness” (OEE) ho già parlato in diverse occasioni. Prendendo spunto da un post dal titolo: “OEE: Where Quality Meets Asset Performance & Operations”, di Dan Miklovic, pubblicato sul blog della LNS Research, proverò a dare un quadro di come l'OEE possa essere usato come pura metrica di Qualità.
Non credo che tratterò un tema di assoluta novità, ritengo utile riprendere il tema di quanto la qualità dei prodotti, ma anche dei servizi, sia legata alle performance degli assets aziendali (strutture impianti,...) e capacità operativa. 

LA REGOLA DEL 20/80

Vi propongo integralmente l’editoriale apparso sul numero di giugno della rivista wired, con interessanti spunti sul tema dell'innovazione.
Non vi nego, che mi ha colpito proprio lo spunto di partenza, cioè la regola del 20/80, che spesso ho usato, e uso tutt'ora, nella mia attività.
Buona lettura.

La regola del 20/80 Viene insegnata in tutti i corsi di management, è applicata in mille cose, dalla gestione del tempo a quella del fatturato. Ma la regola del 20/80 – se utilizzata in modo ottuso – è il miglior modo per affondare l’innovazione.

Il cambiamento è positivo, ma che fatica a convincere le persone a cambiare

Sono tra i responsabili di una piccola squadra di calcio giovanile; nei giorni scorsi ho partecipato a una riunione organizzata dalla locale sezione della Federazione avente per oggetto la “dematerializzazione delle iscrizioni e dei tesseramenti”.

Nulla di particolare, semplicemente sarà introdotta una nuova procedura che non prevede più l’invio di tutta la documentazione, ma la loro scansione, accompagnata da un semplice sistema di “firma digitale” per autenticare la procedura di invio.

Apriti cielo, mai fu più vera la frase, attribuita al Presidente degli Stati Uniti Woodrow Wilson (1913-1921): “Se si vuole fare i nemici, prova a cambiare qualcosa", tutti a chiedere ma soprattutto a preoccuparsi, senza vedere quelli che, superata una fase di rodaggio, saranno i vantaggi del sistema.

L’ennesima dimostrazione di quanto sia vera l'affermazione di Wilson. Il cambiamento di un organizzazione non avviene facilmente, ci si deve lavorare, andando, spesso, contro ad abitudini e comportamenti consolidati formatesi nel tempo.

Mi sono così ricordato di un post letto qualche tempo fa, dal titolo “5 Ways to Convince People Change is Good (or at Least Not too Bad)”, scritto da Diana Davis e pubblicato sul sito PEX - Processes Excellence Network.

Così, ritorno a scrivere qualche pensiero sul tema del cambiamento, tema che, volenti o nolenti, coinvolge tutti noi, e non solo sul lavoro!!

 Le cinque idee elencate da Diana Davis per supportare il cambiamento, e convincere le persone che il cambiamento è positivo, sono:

1. Comunicare il bisogno impellente di cambiamento
2. Coinvolgere le persone nel processo di cambiamento
3. Essere pronti ad adattare i propri piani in base al feedback
4.  Impegnarsi in prima persona nell'implementare il cambiamento, non solo a parole
5. Non tutto e subito, ma attenzione a non perdere troppo tempo

Le caratteristiche di un sistema di Enhanced Risk Management

Un interessante post firmato da Greg Hutchins, sul blog del sito www.insights.cermacademy.com/ pone in evidenza le caratteristiche, o meglio gli attributi, che deve avere un sistema di Risk Management Potenziato (Enhanced Risk Management – ERM), così come definito dall’allegato A della ISO 31000 .

Greg Hutchins elenca gli attributi attraverso i quali un’organizzazione essere in grado di progettare e implementare un sistema di gestione del rischio appropriato per l'organizzazione stessa.  

Segnalo questo interessante convegno:

CX: do the Japanese do it better?

per maggiori informazioni, potete collegarvi a questo link

Boeing sceglie i “giapponesi” di Varese

Nella sezione video del sito de "Il Sole 24 Ore" è presente una interessante rassegna dal titolo "In Fabbrica - Viaggio nei distretti del Made in Italy Manifatturiero".
Il 6 marzo scorso, a cura del giornalista Luca Orlando, ha pubblicato un interessante video dal titolo "Boeing sceglie i “giapponesi” di Varese" sull'applicazione della "Lean Manufacturing" in "Secondo Mona" importante azienda del distretto varesino dell'aerospazio.
Per chi conosce bene i temi della "Lean Manufacturing", il video apparirà un po' banale, ritengo che sia molto interessante l'idea di miglioramento continuo presente costantemente nel video.
Credo che un dato basti per accendere l'interesse di manager e imprenditori, l'azienda ha triplicato la produzione con un aumento del personale del 50%, tenuto conto dell'incidenza di attività "manuali" (assemblaggio, controlli,...) in questo tipo di produzioni, ricordiamo che stiamo parlando di un'azienda del settore aerospaziale, il dato è quasi impressionante.
Cliccando qui potrete accedere al video

Il paradigma del rischio nei sistemi di gestione

Negli ultimi tempi, si parla, e si scrive, sempre più spesso dei temi del Risk Management (RM).

L’inserimento di logiche del Risk Management nella norma (per ora nel DIS Draft International Standard) ha, probabilmente, contribuito ad aumentare l’attenzione su questi temi.

Sicuramente, introdurre logiche di Risk Management nei Sistemi di Gestione Qualità (SGQ) rappresenta una importante evoluzione del concetto di qualità. Inoltre per quelle aziende che avranno la voglia e l’oculatezza di integrare nel proprio SGQ le logiche di Risk Management produrrà notevoli benefici. Di integrazione tra SGQ e RM ne ho già parlato in questi post “Con la Iso 9001:2015 non saranno più previste leazioni preventive, ma è veramente così?” e "Quality and RiskManagement: l'esperienza del settore aeronautico".

Ma quale strada intraprendere per integrare questi due elementi in modo efficace? Le montagne di scritti su questi temi, non sempre hanno aiutato a fare chiarezza, lasciando spesso la sensazione di avere a che fare con concetti enigmatici e sfuggenti (la mia personale esperienza, almeno, è stata questa).

L’economia di un paese forte non può fare a meno dell’industria

Sul numero di dicembre della rivista “FARE IMPRESA”, periodico dell’Associazione delle IndustrieTicinesi (AITI) è stato pubblicato l’articolo “L’economia di un Paese forte non può fare a meno dell’industria”.

Si tratta di un intervista a Claudio Boër, in passato da manager, oggi professore universitario in Cina, dove, la tesi sostenuta. Pur destinato ad un pubblico di Manager e Imprenditori ticinesi, la tesi, già chiara dal titolo, è può essere senza problemi applicata a qualsiasi economia nazionale.

Alcuni punti chiave che dell’articolo sono:

“La manifattura non solo non può essere sacrificata, a favore, ad esempio, del terziario avanzato, ma deve anche essere messa nelle condizioni di “decidere come e dove spostarsi, come e dove creare nuovi settori o come e dove mettersi insieme per rinforzarsi.”

“Le industrie devono innovarsi continuamente, è l’unico modo per essere competitivi.”

“L’innovazione è un processo continuo che deve essere alla base di qualsiasi industria.”

“Per me un cluster, non è solo un cluster industriale, ma un cluster di know-how, di aumento di conoscenza, di facilità di produrre innovazione. Sembrano parole, ma sono concetti estremamente importanti, se si vuole competere con Paesi come la Cina.”

“Se cominciamo a limitare l’afflusso di cervelli che possono aiutare l’industria ticinese a essere competitivi sui mercati mondiali non andiamo nella direzione giusta.”

“I Paesi che hanno disinvestito nella manifattura per puntare sul settore dei Servizi si sono accorti che il settore dei Servizi non vive se dietro non c’è un’industria forte.”

“Per qualsiasi industria la chiave per poter riuscire sul mercato globale è l’innovazione.

Innovare i servizi, il modo con cui si fa marketing, innovare nelle risorse umane che ci fanno competere. Non importa dove e come.

L’importante è innovare. Ecco perché, ripeto, l’innovazione dovrebbe essere un processo alla base di una qualsiasi industria.”

A questo, aggiungo che l’innovazione passa anche attraverso gesti semplici e poco costosi. Come ho già scritto su un post di ottobre, "Cosa è veramente innovazione?" (), innovazione è anche migliorare il processo produttivo, alla ricerca di maggiori margini (efficienza), qualità (soddisfazione cliente) e conformità (del prodotto e/o del processo), rendendo sempre più competitiva l’impresa e il sistema industriale.

I temi esposto nell’articolo sono di vitale importanza sia per la sopravvivenza di sistemi economici sani che per la sopravvivenza delle singole imprese, per questo dovrebbero essere nell’agenda di ogni politico, manager, imprenditore e sindacalista che rispetti.

Grazie prof. Boër per gli ottimo spunti.

L’articolo è scaricabile a questo link , oppure dal sito www.aiti.ch

Le prime due immagini sono tratte dall'articolo in cui si parla in queso post

Un caso di "Performance Management" nell'industria aerospaziale

Vi propongo un breve filmato sul Performance Management in DIEHL Aerospace.
Anche se il filmato ha una natura commerciale, ritengo utile condividerlo per avere una panoramica sulle esigenze tipiche dell'industria aerospaziale, simili a quelle che si dovranno affrontare con l'emissione della norma Iso 9001:2015

Buona visione

Il video è visibile anche a questo link

cinque caratteristiche essenziali di un sistema di gestione dei rischi

Ogni attività imprenditoriale porta con se una certa dose di rischio, per questo motivo, sta diventando sempre più importanti dotarsi di un Sistema di Gestione del Rischio (Risk Management). Lo dimostrano gli ultimi eventi dovuti alla volatilità di valuta e crollo dei prezzi del petrolio.

Inoltre, da un lato obblighi di legge (D.Lgs 231/01, D.Lgs 81/08,…) da un altro il recepimento volontario di sistemi gestionali come la Iso 9001 (che con la prossima revisione uscita a settembre 2015, introduce e integra logiche di Risk Management), ci portano a introdurre il tema della Gestione di Rischio in azienda.

L’Iso ha emesso una norma specifica, l’Iso 31000, che ci può supportare nello strutturare sistemi di Risk Management.

Con questo paper, mi piacerebbe dare una semplice guida a quelle che dovrebbero essere le caratteristiche di un Sistema di Gestione del Rischio.

Per mettere a punto un adeguato sistema di risk management, è necessario non trascurare nessuna di queste caratteristiche chiavi:

1. Personalizzazione
2. Misurazione
3. Identificare in profondità le cause che portano a eventi di rischio
4. Velocità di notifica dei fattori di rischio
5. Gestione dei piani d’azione

Training World Class Manufactuiring

Dalle pagine del blog consulentewcm.com è possibili scaricare (clicca qui) una guida al miglioramento secondo l'approccio World Class Manufactuiring

Alcuni spunti sullo standard Kaizen nel WCM

A questo link, alcuni spunti sullo standard kaizen all'interno del World Class Manufacturing, ripresi dal blog ConsulenteWCM.
Buona lettura

L'approccio SMART per fissare obiettivi di miglioramento

L’utilizzo di indicatori per il monitoraggio e il governo dei processi sia una pratica utile è, ormai, un dato certo; poi, che tutte le organizzazioni utilizzino al meglio questi strumenti, è un altro discorso!

Le aziende che hanno fissato obiettivi specifici, di solito, hanno più successo di quelle che non lo fanno, per un semplice perché: misurando e verificando il raggiungimento degli obiettivi fissati, permette di governare al meglio il proprio business.

Quando si imposta un sistema di monitoraggio e controllo, ci si pone sempre il problema di fissare in modo corretto gli obiettivi.

Personalmente, nella mia esperienza professionale, ho sempre usato uno di questi due approcci:

• Fissare ed utilizzare un benchmarking
• Utilizzare al meglio il buonsenso

Il primo caso, come si può intuire, si fissa un obiettivo in funzione di un riferimento (benchmarking) ben preciso e condiviso, potrebbe essere un riferimento del specifico di settore, un riferimento rispetto il/i nostro/i concorrenti diretti, e così via. Come esempio porto il caso dell’OEE; nell’ambito della World Class Manufacturing (WCM), si ritiene che un’azienda possa essere eccellente, se ha un OEE (OEE=DxExQ) del 85%, così suddiviso: Disponibilità 90,0%, Efficienza 95,0% e Qualità 99,9%.

Il secondo caso, è un po’ più complesso, non fosse altro perché il buonsenso di ognuno di noi è profondamente diverso. Un modo efficace per impostare degli obiettivi di “buon senso” è quello di usare l’approccio SMART.

Un obiettivo è SMART, quando è Specifico (S), Misurabile (M), Attuabile (A), Realistico (R) e Temporalmente definito (T).

Utilizzare questo approccio è molto utile, perché un obiettivo “SMART” ha più probabilità di successo in quanto:

1.      è chiaro (Specifico) cioè si sa esattamente ciò che deve essere raggiunto.

2.    si può dire quando è stato raggiunto (Misurabile) perché si è identificato un’unità di misura specifica ed adeguata per per misurare il suo raggiungimento.

3.    è possibile che accada (Attuabile), perché si tratta di un obiettivo concreto. Da notare, che in alcuni ambienti la lettera A è anche usata per indicare l’ambizione di raggiungere un determinato obiettivo.

4.    sono stati valutati tutti i t fattori pertinenti oggettivi, come risorse e tempo, per assicurare che l’obiettivo fisato sia realistico .

5.    Infine l'elemento di tempo fornisce un termine che aiuta a concentrarsi sulle attività necessarie per raggiungere l'obiettivo. Questo evita di posporre il completamento delle attività .

Organizzazioni, imprese e singole persone impostano obiettivi tutti i giorni, spesso senza rendersene conto. Utilizzare il principio SMART, seguendo questa semplice guida, può essere un aiuto ad aumentare le loro possibilità di successo.

Per un approfondimento:

http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria

http://www.projectsmart.co.uk/

http://sbinformation.about.com/od/startingabusiness/a/smart-goal-setting.htm

https://www.youtube.com/watch?v=0Mi9_XEXQqc

A questo link è possibile scaricare la versione PDF di questo post

Comprendere l'OEE (Overall Equipment Effectiveness)

Introduzione

L'utilizzo di KPI per monitorare l'andamento delle nostre attività è una pratica condivisa, anche se ancora non così diffusa a tutti i livelli.
Quando si affronta il problema di individuare gli indicatori più utili, sorgono sempre dubbi. Per le aziende manifatturiere, o assimilabili, ci sono tre parametri che non possono non essere monitorati: un indicatore della disponibilità del/degli impianti (o macchinari, attrezzature e altro ancora) utilizzati: un indicatore dell'efficienza degli stessi e un un indicatore della qualità che ottenuta.
Questi tre indicatori, confluiscono nell’OEE (Overall Equipment Efficiency - EefficaciaComplessiva Impianto), un indicatore composto di primaria importanza, in quanto fornisce una valutazione complessiva delle prestazioni di un impianto produttivo, facendone emergere le reali prestazioni. Può essere calcolato sia per l’impianto produttivo nella sua globalità che per monitorare singole zone di attività (cella, linea, area o impianto), creando un metodo semplice e veloce per valutare se le prestazioni di una determinata area sono in linea con gli obiettivi.

La formula

OEE è l’acronimo di Overall Equipment Effectiveness ed è un importante indicatore per misurare l,eccellenza operativa. Ci sono diverse definizioni di OEE ma è ormai universalmente riconosciuta la metrica composita a base delle tre aree di prestazioni:

1. disponibilità,
2. efficienza
3. qualità.

Questo ci dà la seguente Formula per il calcolo dell'OEE: